Interview mit Elisa M. Trunk

Mediation als Weg zur konstruktiven Konfliktlösung in Unternehmen

Eine Methode zur nachhaltigen Konfliktbearbeitung und -lösung ist die Mediation. Frau Trunk, was genau leistet sie und was ist das Ziel einer Mediation im Unternehmen?

Mediation und damit die Unterstützung durch einen externen Mediator oder Mediatorin im Unternehmen wird meist dann eingesetzt, wenn intern keine oder keine gute Lösung gefunden wurde. Das Ziel einer Mediation ist es, dass die Beteiligten durch die Unterstützung des allparteilichen sowie alle Seiten und Sichtweisen akzeptierenden Mediators oder Mediatorin in die Lage versetzt werden, ihre Themen und Herausforderungen eigenverantwortlich zu lösen. Mediation ist also im Grunde eine Befähigung der Beteiligten, für das Problem und für die Lösung Verantwortung zu übernehmen. Denn tatsächlich ist es ganz entscheidend, dass alle Beteiligten und das Unternehmen sich darüber im Klaren sind, dass das Problem nicht »outgesourct« werden kann.

Welche Faktoren und Voraussetzungen in einem Unternehmen sind entscheidend, damit eine Mediation erfolgreich wird? 

Auf den Punkt gebracht: Die Beteiligten müssen es wollen. Das Prinzip der Freiwilligkeit, Vertraulichkeit und Neutralität des Mediators oder der Mediatorin sind Basisbedingungen. Daneben sollte es kein schon vorab verabredetes Ziel oder Ergebnis geben – alle gehen offen und transparent ins Gespräch und kooperieren miteinander. Dieser Prozess sollte selbstverständlich von allen Vorgesetzten getragen werden. Da es sich meist um Führungsprobleme handelt, braucht es auch eine enge Zusammenarbeit zwischen Mediator/Mediatorin und verantwortlicher Führungskraft – auch um einen nachhaltigen Erfolg zu erzielen. 

Wann eignet sich eine Mediation und wann nicht? Und worauf sollten Unternehmen achten, wenn sie einen Mediator suchen? 

Eine Mediation eignet sich immer, wenn die Beteiligten den Konflikt nicht (mehr) aus eigener Kraft lösen können. Zieht man die 9 Eskalationsstufen nach Friedrich Glasl in Betracht, gibt es allerdings einen Punkt, an dem selbst Mediation nichts mehr ausrichten kann. Deshalb ist es sehr wichtig, den Konflikt frühzeitig zu erkennen, sich an einen Tisch zu setzen. Und wenn das so einfach nicht mehr geht, eben einen neutralen Dritten dazu zu holen. Ein Mediator oder eine Mediatorin, der bzw. die sich in innerbetrieblichen Abläufen und Prozessen auskennt, ist sehr von Vorteil. Ich arbeite bereits seit fast 20 Jahren im organisationalen Kontext von KMUs, kann mich sehr gut in Führungskräfte und Mitarbeiter hineinversetzen und aus deren Augen die Sachlage verstehen.

30 – 50 Prozent* der wöchentlichen Arbeitszeit von Führungskräften werden direkt oder indirekt mit Reibungsverlusten, Konflikten oder Konfliktfolgen verbraucht. Wäre eine Ausbildung als Konfliktschlichter eine wertvolle Zusatzqualifikation für Führungskräfte?  

Interne Mediatoren mit abgeschlossener Mediationsausbildung sind durchaus sinnvoll und hilfreich. Sie kennen die Entwicklungen und das Umfeld und haben meist auch eine gewisse Feldkompetenz. Die Wege sind kurz, die Ressourcen stehen schon zur Verfügung und das Konfliktmanagement ist im Unternehmen verankert: Mediation wird »alltäglicher«. Die Führungskraft darf aber nicht selbst am Konflikt beteiligt sein oder eigene Interessen haben. Und es besteht immer die Gefahr der Betriebsblindheit, das Problem von Loyalitätskonflikten. Um das zu umgehen, sollten innerbetriebliche Mediatoren immer nur dort agieren, wo sie nicht als Führungskraft, Betriebsrat, Personaler etc. zuständig sind, um möglichst neutral, unabhängig zu sein und sich nicht im System, sondern am System zu bewegen. Gerade für eine Mediation halte ich persönlich einen unbeteiligten Dritten für unabdingbar. Nichts destotrotz erlebe ich immer wieder, wie wichtig es vor allem für Führungskräfte ist, sich mit dem Thema Konfliktbewältigung zu beschäftigen – haben sie und wir alle doch oft kaum gelernt, wirklich gut und lösungsorientiert mit Konflikten umzugehen. Eine Führungskraft sollte sich hier selbst sehr gut reflektieren und sich ihrer eigenen »blinden Flecken« bewusst sein.

Aus Ihrer Praxis: Was sind die häufigsten Mediationsfälle und wie haben Sie diese erfolgreich bearbeitet? 

Das waren und sind immer wieder sehr unterschiedliche Konstellationen wie z.B. ein langjähriger Mitarbeiter im Konflikt mit einer ihm vor die Nase gesetzten Führungskraft von extern, unklare Stellenbesetzungen bzw. unklare Rollenprofile, die bei den Mitarbeitern zu Konflikten führen. Wie schon gesagt, meist sind es Führungsprobleme, die sich an den Konflikten unter den Mitarbeitern manifestieren. Und die erfolgreiche Bearbeitung besteht darin, dass alle Themen, die relevant sind, auf den Tisch kommen, dass jeder seinen Standpunkt und seine Position darstellt und man gegenseitig versteht, was das eigentliche Interesse dahinter ist. Dann ist eine Lösung oft sehr naheliegend. Und manchmal höre ich dann: »Wieso sind wir da nicht selbst drauf gekommen?!«

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Christina Kral-Voigt, Kundenberatung und Salesmanagement

* Laut einer Studie der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft von 2009