Autor

Dr. Oliver Ernst

Trainer und Berater

Informationen zum Seminar »Führen zwischen Wandel und Stabilität« 

Mehr Informationen zu »Polaritäten - Harmonie der Gegensätze.« im Lautracher Compass 06

FachartikelKooperation in der Hierachie

Kooperation in der Hierachie

Hierarchien haben sich als Ordnungsstruktur in allen möglichen sozialen Bereichen ausgebreitet: in Familien, im Militär, der Kirche und in Unternehmen. In diesen Hierarchien entstehen für ihre Mitglieder in der Tendenz immer eher Bestrebungen nach oben zu gelangen, um gestalten zu können, sich nichts vorschreiben lassen zu müssen, mehr Freiheiten, mehr Privilegien, mehr (Sozial-)Prestige usw. zu erlangen. Das bedeutet, dass die Anhänger dieser Hierarchien zwar miteinander kooperieren müssen, um ihre Ziele zu realisieren, vor allem aber in Konkurrenz zueinanderstehen, um sich vor den anderen auszuzeichnen.

Zu diesem Zweck müssen die Mitglieder dieser Systeme permanent etwas leisten, damit sie in diesen Hierarchien aufsteigen können. Dabei wird nicht nur neues Wissen entwickelt, sondern auch Innovationen, neue Technologien, Erfindungen sozialer und technologischer Natur. All das, was dabei produziert wird, diffundiert in die Gesellschaft und summiert sich so lange auf, bis wir einen Grad an Komplexität erreicht haben, der durch diese Hierarchien nicht mehr beherrschbar ist.
Hierarchien erschaffen also durch ihr Aufstiegsstreben eine Komplexität, die von den Hierarchien, die sie erschaffen haben, nicht mehr steuerbar ist.

Unsteuerbare Hierarchien und Komplexität
Im Moment scheinen wir an einer Stelle angekommen zu sein, wo wir klar erkennen, dass althergebrachte, paternalistische hierarchische Strukturen nicht mehr funktional sind, weil sie uns nicht in die Lage versetzen, Komplexität zu gestalten. Allerdings haben wir immer noch keinen guten Umgang gefunden, wie Kooperationen in Unternehmen durch ein neues Führungsverständnis ausgebaut werden können. In Unternehmen wird mit neuen Organisationsformen experimentiert, um das Althergebrachte durch eine neue Art des Miteinanders zu ersetzen. Zum Beispiel werden agile Organisationsformen an allen Ecken und Enden ausprobiert;
fast muss man sagen, die agile »Sau wird durch’s (Führungs-)Dorf« getrieben. Wenn einfach nur neue Begriffe der agilen Organisationsformen mit alten Haltungen befüllt werden, ist keine wirkliche Erweiterung des Führungsverständnisses zu erwarten. Dann hat Führung zwar alles getan, was in ihrer Macht steht, aber funktional, im Sinne des Ausbaus von Kooperationen, wird ein solches Vorgehen eher nicht sein.

Kulturwandel in Unternehmen und Selbstreflektion aller Mitarbeiter
Dabei zeigt sich, dass alte Muster eine starke Beharrungstendenz haben. Es bedarf also eines ausgedehnten Kulturwandels in Unternehmen: Zuerst müssen sich Unternehmen der meist auf der impliziten Ebene ablaufenden Unternehmenskultur bewusst werden und analysieren, welche impliziten Regeln, Muster, gegenseitige Erwartungen und Kommunikationsstile das Unternehmen prägen. Hier ist vor allem die
Selbstreflektionsfähigkeit der Führungskräfte und Mitarbeiter insgesamt gefragt: Wie gehen wir hier eigentlich miteinander um und an welchen Stellen laufen Prozesse für alle rund, an welchen Stellen wird es für alle Beteiligten mühselig? In einem weiteren Schritt muss evaluiert werden, welche von diesen Regeln funktional sind und welche aufgegeben werden sollten, um gemeinsam mit allen Beteiligten zu entscheiden, wie in Zukunft strukturell mit Produktionsprozessen besser umgegangen werden kann.

Mit anderer Haltung zur Kooperation
Nach wie vor ist diejenige Führungskraft erfolgreich, die es schafft, so viele Mitarbeiter wie möglich zu Objekten ihres eigenen Willens zu machen. Schließlich denken die meisten Führungskräfte, dass sie für eben genau dieses Verhalten Geld bekommen: sagen, wie’s geht. Dadurch macht man Mitarbeiter zu Objekten, nimmt ihnen ihre Würde und vermittelt das Gefühl, dass der eigene Wille, wenn nicht diametral den Unternehmenszielen entgegengesetzt steht, so zumindest nicht dazu beiträgt, diese Ziele zu realisieren.

Dass wir alle in einer Welt aufwachsen, in der es normal zu sein scheint, auf diese Art miteinander umzugehen, macht es immens anspruchsvoll, sich dieser Strukturen bewusst zu werden und sich dafür zu entscheiden, auf eine andere Art und Weise mit seinen Mitarbeitern umzugehen. Doch wenn man sich darauf eingelassen hat, durch Reflektionsprozesse sich der eigenen Muster bewusst zu werden, dass Ziele
gemeinsam im Dialog realisiert werden können anstatt in Positionskämpfen, die üblicherweise in Unternehmen stattfinden, dann entsteht »echte« Kooperation

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