Moderne Matrix- und Netzwerkorganisationen sind Antworten auf zunehmende Außenkomplexi-tät und stellen mit ihren funktionsübergreifenden Teams, Mehrfachunterstellungen der Mitarbei-ter, Verantwortung ohne Ressourcen sowie institutionalisierten Zielkonflikten spezifische Heraus-forderungen an die beteiligten Führungskräfte und ihre Rollenbewältigung. Erfolgreiche Mat-rixmanager akzeptieren die Mehrdeutigkeit und sorgen für Ziele und effizientes Vorgehen, indem sie fähige und bereite Mitarbeiter ermutigen, sich selbst Klarheit zu verschaffen und Lösungen eigeninitiativ zu verfolgen anstatt nach oben oder lateral zu eskalieren. Idealerweise bezieht die Leitung das Team sowie andere Stakeholder rechtzeitig in Ziele und Erfolgsmessung ein.
Matrixmanager sind auch herausgefordert ergebnisverantwortlich zu agieren ohne expliziten Ressourcenzugriff und herkömmliche Kontrollmöglichkeiten. So wird das findige Erschließen und Explorieren von Möglichkeiten zum Mehrwert der Matrix und gelingt nur durch siloübergreifendes Zusammenarbeiten. Dies erfordert Mitarbeiter, die sich in diesem Umfeld eher selbstständig in ihrer Rolle und Ziel committen, als dass sie Anweisungen von außen entgegennehmen.
Dias Ziel der Matrixorganisation ist es, Gegensätze bestmöglich zu integrieren. In der Praxis er-schwert das Festhalten an Entscheidungskompetenzen, Hidden Agenda und Positionen dieses Ziel, sodass am Ende nur ein Kompromiss bleibt. Mehr erreicht man mit offener Einstellung und nützlichen Tools. Dadurch können Entscheidungsprozesse effizienter und kürzer werden. Der Ne-beneffekt: Es entstehen erstaunliche Lösungen, wenn sich die Beteiligten zuerst über ihre zu-grundeliegenden Interessen verständigen und einfach zuhören.
In der Matrix sind durch die Doppel- oder Mehrfachunterstellung von Mitarbeitern, konkurrieren-der Ziele und überlappender Verantwortlichkeiten quasi gewollt strukturelle Konflikte angelegt. Hinzu kommen knappe Ressourcen sowie Werte-, Methoden- und Einstellungsdebatten und vor allem in virtuellen Teams, kommunikative Missverständnisse. Unser Fazit: Wer die Matrix will, wählt auch den Konflikt.
Konfliktbewusste Matrixmanager initiieren deshalb eine Aussprache im Team zu unterschiedli-chen Meinungen, Arbeitsvorschlägen und Gefühlen (Storming-Phase). Diese Auseinandersetzung ermöglicht es dem Team, sich in der Folge auf gemeinsame Ziele, Spielregeln und Arbeitsweisen zu einigen (Performing-Phase) und produktiv zu werden. Konfliktkompetenz, Kenntnis des eige-nen Konflikttyps und von Teamdynamiken sind also mitentscheidend für eine erfolgreiche Lei-tung und den Teamerfolg!
